Page 22 - Spesialenheten for politisaker – Årsrapport 2022
P. 22

 Her savner politiledere at det tilrettelegges for å lære av og å reflek­ tere over egen og andre ledelsespraksis sammen med andre ledere.
finner case fra Spesialenheten som godt egnet
å ta utgangspunkt i for egen læring. Det savnes imidlertid mer system og forpliktelse rundt dette, da det oftest er en av mange andre oppgaver som tilfalles den enkelte leder. Det er også viktig å reflektere over at saker behandlet
i Spesialenheten oftest handler om når noe gikk galt og dermed å lære av feil i politiet. Men like viktig, og for god balanse, handler organisasjons­ læring om å lære fra når det gikk bra. For hvis læring først og fremst kobles til feil som det skal læres av i ettertid, forholder man seg oftest til eksplisitt kunnskap, de involverte har man ikke tilgang til, mens positive erfaringer kan tas mer her og nå, den er fersk, og kunnskap derfra kan deles og utvikles. Ikke som «best practice», fordi det ikke er en universell oppskrift som kan over­ føres direkte, men for muligheter for læring og refleksjon koblet til egen og andres praksis.
Det er ikke bare politiansatte som savner flere læringsmuligheter. I studier av politiledere finner vi at politiledere lærer ledelse gjennom å prakti­ sere som leder, og at refleksjon er avgjørende for kontinuerlig utvikling av kompetent ledelse. Her savner politiledere at det tilrettelegges for å lære av og å reflektere over egen og andres ledelsespraksis sammen med andre ledere, det å prøve og feile i praksis som leder o.l. Og at de på den måten anvender i praksis det de har lært på
lederutdannelse på PHS og andre utdannings­ institusjoner. Politilederne forklarer at deres ledelsespraksis vurderes som avgjørende for lederutvikling (relasjoner til medarbeiderne), da den legger rammen for hvilken form for ledelse som utvikles og aksepteres, mens den formelle lederutdannelsen i stor grad handler om å tilegne seg kunnskap om ledelse.
Ledelse for læring – og de gode lærings­ arenaene i politiet
Hvordan politiet lærer er ikke annerledes enn
i andre typer av organisasjoner. Derfor handler hvordan politiet lærer om kombinasjoner av indi­ viduell læring og læring gjennom deltakelse og praksis, inklusive muligheter for refleksjon. Og hva som læres handler om kunnskap som fortrinnsvis eksplisitt kunnskap og å lære seg å anvende kunnskap som kompetanse i praksis, som inkluderer mye taus kunnskap (ikke en oppskrift på hvordan anvende kunnskap i praksis). Ledelse for læring må derfor identifi­ sere og tilrettelegge for læringsarenaer avhengig av om det er eksplisitt eller taus kunnskap som skal deles. Det handler også om at politiet ønsker å lære, de ønsker å dele kunnskap med hver­ andre, men det forutsetter tillit og psykologisk trygghet i arbeidsmiljøet for å dele kunnskap og dermed åpenhet på manglende kompetanse. Det er det motsatte av siloer, kunnskapsdeling som er forbeholdt noen fagmiljøer, konkurranse, byråkrati eller organisering som hemmer kunn­ skapsflyt på tvers o.l.
Så hvordan kan politiet bli bedre på læring?
Hva fremmer og hemmer læring i politiet? Hvordan læres ledelse i politiet? Dette er viktige diskusjoner med stort potensiale, ikke minst for en økt forståelse av hvordan politiet lærer. Det vil også gi nødvendig oppmerksomhet på at den viktigste læringen skjer i praksis og at refleksjon over praksis gir et stort potensial for videre
 22
 






















































































   20   21   22   23   24